Principe de hiérarchie de compétences
Mots clés : coopération, responsabilité, autorité, hiérarchie de statut, hiérarchie de compétences
« L’idéal coopératif implique que l’autorité soit toujours associée à une responsabilité : nul n’a d’autorité en soi, ni les élèves ni le maître ; nul n’a d’autorité parce qu’il crie plus fort ou a de gros muscles… On n’a de véritable autorité qu’en tant que « responsable de… ».
Philippe Meirieu : Sciences Humaines N° 282 juin 2016, sur la coopération à l’école.
La hiérarchie de statut
Dans la plupart des organisations, et des groupes, y compris des groupes projets (où pourraient s’exercer la coopération) l’organisation s’appuie sur une hiérarchie de statut. Selon le dictionnaire en ligne CNRTL, la hiérarchie est une «organisation sociale établissant des rapports de subordination et des degrés gradués de pouvoirs, de situation et de responsabilités.» La hiérarchie de statut distingue des personnes et leur donne les responsabilités importante sur les autres membres du groupe, (le pouvoir de décider ce qui sera fait dans le groupe, selon quels plannings, en fonction de quels critères qualités, avec quelles priorités), selon une hiérarchie de valeur basée sur les diplômes, l’expérience professionnelle (le CV), la cooptation par d’anciens leaders. La hiérarchie de statut ne s’appuie pas sur les besoins du groupe ou de l’organisation à un temps donné, ni nécessairement sur les compétences utiles à la réussite du projet en cours ou de l’étape de développement de la structure.
Un responsable de projet peut par exemple être excellent concepteur et designer d’activités, maîtriser les éléments d’organisation nécessaires pour produire la prestation attendue avec qualité et éthique, mais il n’est pas nécessairement le plus compétent pour le commercial, la mise en marché, le marketing. Et pourtant, même entouré, il a la responsabilité du projet pendant des phases différentes de vie. Quel gain si l’organisation permet à des personnes différentes de prendre la responsabilité du projet pour des temps donnés, en fonction des besoins prioritaires du projet !
Limites de la hiérarchie de statut
Il y a bien sûr des avantages et des inconvénients à cette situation (la hiérarchie de statut), un des avantages étant de permettre la continuité des actions, le repérage simple des leaders… On peut néanmoins observer que la hiérarchie de statut connaît des limites dans les différentes organisations. Sur un plan sociétal, elle conforte des élites en les séparant de l’ensemble des citoyens, elle contribue à ce que les personnes arrrivées à des hauts postes de responsabilités, habitués à prendre des décisions seuls, oublient qu’ils n’ont qu’une partie de la réponse à tout problème complexe ! et pensent qu’ils savent, sont obligés de décider seuls. En janvier 2021 s’est posé la question du pouvoir exorbitant dont dispose le président des USA avec la valise nucléaire, il peut seul décider de l’envoi d’une bombe de destruction sur un pays ou une ville, avec peu de probabilité que les militaires n’obéissent pas aux ordres !
Inconvénients de la hiérarchie de statut
Elle contribue à maintenir en place des personnes qui ne sont plus les meilleures possibles pour la phase que vit le groupe, le projet, l’organisation. Dès que des castes apparaissent, le fonctionnement dans un entre soi entraîne la création de passe droits, de soutien entre personnes d’un même statut, ainsi des dysfonctionnements majeurs sont cachés, chacun couvrant l’autre selon la formule bien connue « si tu tombes, je tombe aussi ». Des décisions peuvent être prises au bénéfice des membres de la caste et non plus au bénéfice de toute l’organisation, de tous les salariés, des différentes parties prenantes.
Les exemples de dysfonctionnements de ce type sont nombreux et ne peuvent pas simplement être mis sur le compte d’une éthique défaillante du leader, mais bien plus sur les dysfonctionnements liés à la hiérarchie de statut. La hiérarchie de statut amène également à une compétition pour les postes les plus élevés, qui deviennent ainsi les plus rémunérateurs et les plus reconnus, avec une déconnection entre le service rendu à l’organisation, les compétences mises en œuvre et le salaire obtenu. La hiérarchie de statut augmente artificiellement la pénurie en dirigeants et par là même renforce les systèmes sensés attirer les personnalités les meilleures (Golden Hello…).
Culture du toujours plus
Les effets de l’usage quasi exclusif de la hiérarchie de statut dans les organisations génère une culture qui pousse les personnes motivées par leur propre carrière à une recherche d’une évolution vers toujours plus de responsabilité qui ne va pas avec le travailler ensemble, la prise de décision partagée… Elle conduit aussi à empêcher les parcours multiples, complexes, les retours sur des fonctions non encadrantes, l’accès aux responsabilités à des personnalités atypiques qui ne vont pas rentrer dans les cases des prérequis, par le principe du statut cadre dirigeant lié à des écoles particulières. « J’ai un statut de dirigeant, tout autre statut serait une régression. »
Pour une organisation visant la coopération : la hiérarchie de compétences
Dans une organisation prônant la coopération, ou dans un groupe coopératif, comme le dit Philippe Meirieu, « on n’a de véritable autorité qu’en tant que responsable de… ». il reste alors à regarder comment cette responsabilité s’acquière.
Pour la plupart des organisations il serait vain de croire qu’il est possible de supprimer toute subordination. Les groupes continueront à fonctionner avec des personnes plus impliquées que d’autres, sachant prendre rapidement des décisions, plus aptes à exprimer leur point de vue, plus charismatiques que d’autres. Mais, il est possible de développer petit à petit des systèmes d’autorité basés sur la compétence et la responsabilité. L’élection sans candidat issue de la sociocratie et le binôme organisationnel sont deux pistes pour développer une autre forme de hiérarchie basée sur les compétences.
Frédéric Laloux (Reinventing organization) a rencontré des organisations où la hiérarchie de statut est fortement atténuée. Ces organisations (qu’il nomme opale) mettent en œuvre quelques principes simples (sur le papier) : les organisations disposent de structures organisationnelles flexibles, adaptées aux principales activités et tâches en cours ; la personne la plus compétence dans le domaine particulier de l’action ou du projet assume le leadership du domaine concerné ; selon les besoins et les périodes, les personnes qui forment l’organisation changent de rôle.
La sociocratie et l’Holacracy propose une méthode de désignation particulière des responsables : l’élection sans candidat . Dans une élection sans candidat, personne ne se porte volontaire pour réaliser une tâche, occuper un poste ou encore remplir une fonction. Ce sont les membres du groupe concerné par l’action qui choisissent les personnes qui seront les mieux à même selon eux de mener à bien la mission… La mission a généralement une durée déterminée.
Binômes organisationnels.
Pour éviter que la responsabilité d’une mission repose sur une seule personne, des binômes sont créés permettant ainsi à des personnalités différentes (âge, origine, expérience) de s’emparer ensemble d’un projet ou d’un sujet à traiter. Chacun des binômes dispose de l’accès à un coach qui pourra intervenir en toute confidentialité à la demande de l’un ou de l’autre des membres du binôme. Le caractère limité dans le temps de l’exercice de la responsabilité est un facteur qui permet d’éviter les prises de pouvoir.
Ces modes de désignation des responsables sont intéressants pour diminuer l’empreinte de la hiérarchie de statut pour libérer l’initiative individuelle et la créativité des membres du groupe. Ils constituent une remise en cause du fonctionnement classique des groupes et des organisations, en effet, la hiérarchie de statut implique une différenciation de valeur entre les échelons hiérarchiques (plus on est haut dans la hiérarchie plus on a de valeur), dans la coopération la valeur vient de la participation aux besoins du groupe grâce à sa compétence et à son engagement, chacun peut avoir une valeur parce qu’il contribue, chacun peut devenir ou être le premier d’une action particulière. Lorsqu’il est nécessaire de conserver une subordination au sein d’équipes (en fonction de l’activité menée, de l’urgence des situations traitées, il est possible d’organiser des hiérarchies temporaires et des changements réguliers de rôles.
Hiérarchies symboliques
Il restera dans le groupe, l’organisation de hiérarchies symboliques, garantissant par exemple une place à part au fondateur du groupe et de hiérarchies de savoirs, qu’il sera utile de repérer pour permettre à chacun de développer ses compétences et ses savoirs. Pour Michel Serres « Celui qui a autorité sur moi doit augmenter mes connaissances, mon bonheur, mon travail, ma sécurité, il a une fonction de croissance. La véritable autorité est celle qui grandit l’autre.»
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