Principe de confiance
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Pilier 2 « Gouvernance intégrant les parties prenantes – Gouvernance partagée »
Mots clés : coopération, leader, confiance, contrôle
La confiance[i] est la traduction en un concept du sentiment que l’on éprouve lorsque l’on sent que l’on peut se fier à quelqu’un (ou à quelque chose, je peux avoir confiance dans une corde lorsque je fais de l’escalade), ou à soi-même pour dépasser les difficultés, les challenges de la vie (confiance en soi). Ou comme le dit Laurent Karsenty[ii]
« l’assurance que l’on a vis-à-vis des autres dont on dépend pour croire que les choses vont bien se passer »
Faire confiance c’est se sentir en sécurité dans la relation.
Faire confiance à une personne, c’est s’attendre à ce que ses comportements envers nous soient bienveillants et restent prévisibles. Je fais l’hypothèse que la personne agira comme je l’attends, je peux prédire ses comportements. Je fais l’hypothèse que je peux compter sur la personne en cas de difficulté. Je me sens en sécurité en rendant prévisible le futur, en diminuant mon incertitude. Tant que la personne se comporte de la manière que j’ai prévue, la confiance se renforcera. Si son attitude change, le sentiment de trahison sera important et il y a un risque important que la confiance soit perdue.
La confiance n’est pas stable dans le temps.
Elle nécessite des renforcements réguliers et est très sensible au contexte de la relation. Si le contexte change, la confiance peut tomber. Lorsqu’un manager qui a obtenu la confiance de ses collaborateurs change de service ou devient N+2, le contexte change, les représentations qu’ont les collaborateurs changent et il n’est pas sûr que la confiance soit conservée.
La confiance simplifie les relations sociales
Elle permet de suspendre ses peurs, ses appréhensions liées aux relations, en rendant celles-ci prévisibles. C’est la confiance qui permet les relations sociales. Sans confiance, je bâtirais un mur infranchissable autour de ma famille, autour de moi, autour de mon équipe.
Faire confiance c’est remettre ce que l’on a de plus précieux à un autre.
Qu’il s’agisse de son intimité, de ses secrets espoirs, de son intégrité, de ses émotions, de ses vulnérabilités. La confiance induit ainsi le sentiment de sécurité dans la relation. C’est un des besoins fondamentaux du tout petit dans la relation avec son entourage, puis de[iii] toute personne dans les relations aux figures d’autorité qui l’accompagnent tout au long de sa vie. Faire confiance permet de se montrer soi-même, de diminuer la présence de son masque social. La confiance permettra (si les autres éléments de contexte s’y prêtent) le développement de l’intimité et d’un sentiment de sérénité et de bien-être.
Sans confiance, pas de relations humaines. Sans confiance, le contrôle que je vais exercer sur la relation va être très important et empêcher la coopération. Sans confiance, je vais chercher à m’éloigner voire à rompre la relation.
La confiance est essentielle dans le monde du travail
Trois éléments contribuent à faire du monde du travail, un lieu où la confiance est essentielle :
- le travail est de plus en plus relationnel,
- nous sommes souvent en interdépendance pour la réalisation d’une mission, d’une action, d’un projet,
- nous sommes engagés dans des actions, des projets dont le résultat n’est pas sûr, dont l’atteinte des objectifs n’est pas évidente,
ce qui donne à la confiance une place centrale dans le management.
Faire confiance c’est accepter sa vulnérabilité
Ccelui qui donne sa confiance va aussi se rendre vulnérable et prendra un risque, le risque de désenchantement ou de trahison. Il prend aussi le risque de ne plus maitriser la situation, les comportements de l’autre. Faire confiance, c’est accepter que l’on est vulnérable, que l’on ne peut pas maitriser ce que la vie nous propose. Les actes que vont réaliser les personnes auxquelles je fais confiance vont avoir un impact sur ma vie, mes résultats, mon bien-être.
Faire confiance c’est lâcher prise.
Jean dirige une petite usine dans le secteur de la mécanique, il fait confiance à ses collaborateurs, il les autorise à dépenser jusqu’à 2000 euros par an pour apporter des améliorations, à la production, à leur poste de travail, faire de l’innovation. Lorsqu’il fait cela, il accepte sa vulnérabilité, il accepte de ne pas contrôler et prend le risque que chacun des ouvriers dépense cet argent sans gain pour l’entreprise. Acceptant cette vulnérabilité, il fait confiance et il s’avère à l’expérience que la plupart des améliorations, des innovations sont porteuses de gains pour l’entreprise et pour les collaborateurs.
Pour Marzano Michela[iv], lorsque l’on donne sa confiance, « … on remet quelque chose de précieux à quelqu’un, en se fiant à lui et en s’abandonnant ainsi à sa bienveillance et à sa bonne foi. » Quand je fais confiance, je dépends de la bonne volonté de l’autre à mon égard (la fameuse bienveillance).
Lorsque l’on donne sa confiance et que les comportements réels de notre interlocuteur sont différents de ce que nous attendons, nous pouvons nous sentir trahis. Colère et peur vont dominer dans la relation, si nous ne pouvons pas donner de sens à l’acte de notre partenaire. La confiance sera perdue ! Si vous avez confié un secret à un ami et que la confidentialité a été rompue, vous risquez de vivre un fort sentiment de trahison.
Quelques pistes de réflexion sur la confiance dans les organisations
Confiance et éthique
Accorder sa confiance porte une valeur morale importante faite sur l’engagement dans la relation, le fait d’être fiable, de tenir ses engagements au service du besoin de l’autre, de ne pas vouloir décevoir.
Confiance et familiarité dans la relation
La confiance peut naitre à la première rencontre, dans ce cas, je suis face à quelqu’un que je vais considérer sans doute comme une figure d’autorité, ou après de multiples vérifications de la fiabilité de mon partenaire. La confiance va se construire, se renforcer ou diminuer en fonction des actes de l’autre. C’est le fait d’avoir un minimum de confiance dans l’autre qui me permet de m’ouvrir à lui, de me rapprocher de lui, de construire un « nous », d’échanger et de bâtir un projet commun. Dès que la méfiance apparaît, je vais m’éloigner de l’autre et revenir vers la solitude ou la compétition. Réciproquement, plus je serais en lien, plus ma confiance en moi pourra se développer. La solitude empêche la confiance en soi.
La confiance se traduit dans les actes ou se perd
nous pouvons facilement montrer que notre confiance est partielle, en contrôlant les actions de la personne à qui nous avons dit que nous faisions confiance. Dans ce cas, la confiance qu’à l’autre en nous tombe. Il est risqué pour la relation d’afficher la confiance et de ne pas la faire vivre. La confiance (dans les organisations) se perd dès que l’on est déçu du non respect d’un engagement, qu’il ait été réellement formulé ou simplement idéalisé par quelqu’un.
Confiance et engagement
Lorsque nous avons confiance dans un projet, une personne, une entreprise, nous allons nous investir fortement dans le projet ou la relation. « La confiance génère de la vitesse dans l’action car elle soustrait à tous les mécanismes la question de la méfiance et du doute. » (Kronos) [v] Lorsqu’on nous fait confiance il y a de grandes probabilités pour que nous tenions nos engagements et que nous produisions une action conforme à l’attente voire meilleure.
Confiance en soi
Sans un minimum de confiance en soi, aucune relation, aucun développement, aucun projet n’est possible. Avoir confiance en soi permet d’entreprendre des actions hors de notre zone de confort. La confiance en soi permet d’oser, de dépasser ses limites, de se surprendre dans l’action, parce que nous sommes sûrs de nos compétences, de nos caractéristiques et faisons le lien entre ces forces et ce que nous avons à réaliser.
Origine de la confiance
Nous ne savons pas toujours pourquoi nous faisons confiance à telle ou telle personne. La confiance est un pari que nous faisons, au delà d’une recherche de bénéfices-risques dans une situation, il se base sur notre intuition sur nos expériences anciennes, sur le besoin que nous avons de faire confiance pour aboutir à nos projets, sur une motivation à être en lien. Quelquefois, la confiance n’est pas bâtie sur une conscience suffisamment Adulte dans la relation, et nous devenons crédules, on accorde une grande part de notre confiance sur une base automatique. La confiance se nourrit de l’espoir que nous mettons en l’autre, non de certitudes.
Il est possible comme le dit Marzano Michela que :
« Dans la confiance, il y a toujours une dimension inexplicable qui renvoie à la toute première expérience de confiance qu’on a eue avec ses parents lorsqu’on était enfant. La confiance est liée à la nature même de l’existence humaine, au fait que nous ne sommes jamais complètement indépendants des autres et autosuffisants, même lorsque nous avons la possibilité d’atteindre un certain degré d’autonomie morale. »
Confiance et pouvoir
Comme le dit Roland Reitter[vi], la principale difficulté du manager est de « faire coexister l’asymétrie de position et de pouvoir dont il bénéficie, avec cette nécessaire confiance en la parole du narrateur ». Ce qui sous entend une exigence de vision partagée et de cohérence, telle que le dirigeant se mettra pleinement au service de la personne morale.
Confiance et coopération
La coopération repose sur la confiance. La confiance génère de la réactivité dans l’action, de la performance, car elle extrait le doute et la méfiance qui induisent vérifications, contrôles et prennent beaucoup de temps. La confiance favorise les processus de coordination entre les professionnels, elle diminue les interprétations négatives, les erreurs d’information, permet de développer le feed back, la critique constructive. La confiance responsabilise ; si quelqu’un me fait confiance, je serais plus enclin à aller au bout de mes engagements envers lui, j’aurais à cœur de faire ce qui est attendu, de le faire bien, dans des temps courts.
La méfiance induit quant à elle des surcoûts importants en multipliant les contrôles, les vérifications, les procédures écrites, les enregistrements. Non qu’il s’agisse de supprimer les contrôles, mais bien de les adapter aux besoins.
Des clés pour le développement de la confiance
La coopération et la confiance sont des aptitudes naturelles de l’homme : pour Benoit Dubreuil [vii] :
« Au cours des dernières années, les sciences cognitives ont en effet montré que les humains étaient spontanément portés à la coopération et que celle-ci découlait de mécanismes cognitifs et affectifs universels. »
Il est possible de développer un climat de confiance dans une organisation, cela passe par le développement de la capacité personnel des managers à faire confiance et aussi par des éléments organisationnels. La confiance se co-construit entre les différents acteurs.
Construire la confiance dans l’organisation
Dans le cadre du travail, la confiance est à construire, en prenant en compte la réalité des jeux de pouvoir.[viii]
- Clarifier la réalité opérationnelle et relationnelle de la confiance, identifier les éléments qui peuvent la détruire et chercher à les réduire, identifier ce qui fonctionne, les sources de confiance et les développer. Créer un climat de confiance.
- Pour Jean François Zobrist [ix], la confiance totale et absolue est éminemment plus rentable que le contrôle. C’est la confiance dans les professionnels qui permet le développement managérial vers plus de participation, de coopération, de créativité, d’engagement dans les projets.
- Diminuer les systèmes de contrôle, le contrôle qui n’a pas un sens explicite et clair remet en cause la confiance accordée, pour la même raison diminuer les reporting écrits pour l’information qui a du sens (permettant l’innovation, le traitement des insatisfactions, des problèmes).
- Diminuer les systèmes d’assesment, évaluer dans la relation, dans l’action, dans l’énergie de proposition, dans la capacité à coopérer.
- Mettre des limites permettant l’action, éviter les cartes blanches dans les situations à enjeux.
- Permettre aux personnes interdépendantes dans l’activité de se connaître.
- Prendre le temps d’ajuster régulièrement les représentations.
- Accompagner les personnes à évaluer les risques et les enjeux, lorsqu’ils sont importants.
- Comprendre les ressorts des jeux de pouvoir et agir sur ceux-ci, particulièrement en CODIR, le DG aura une influence essentielle pour les identifier et chercher à en diminuer la fréquence et l’impact, il pourra ainsi refuser tout dénigrement d’un service par un autre, recadrer les comportements non coopératifs.
- Créer les conditions du débat et de la concertation.
- Privilégier le long terme, l’intérêt collectif à l’intérêt individuel,
- Traiter / faire traiter rapidement les problèmes vécus par les opérationnels,
- Créer des occasions de travailler ensemble sur des sujets permettant la coopération dans la vie courante de l’organisation.
- Développer une information complète et sincère.
- Faire confiance aux jeunes talents, honorer les initiatives, développer le reverse mentoring.
- Permettre aux collaborateurs de montrer le meilleur d’eux-mêmes, en leur laissant des zones d’autonomie créative.
- Former les équipes aux outils de la coopération.
Nos apprentissages comme leader, comme membres d’un groupe en coopération
- Accepter que faire confiance n’engage pas nécessairement la personne à qui j’accorde ma confiance.
- Donner ma confiance m’engage, cela n’engage pas nécessairement mon partenaire.
- Je n’ai pas à être déçu parce qu’elle ne répond pas à mes attentes, mais à avancer dans ma direction en continuant à faire confiance, à clarifier les contrats, à donner du temps, à expliquer clairement les enjeux de l’action, à imaginer qu’il y a de multiples manières de faire quelque chose et non un best-way.
- Identifier les limites de ma capacité à lâcher prise.
- Quel est le risque que je suis prêt à prendre, la vulnérabilité que j’accepte (dans l’absence de contrôle) sans trop stresser.
- Apprendre à dépasser mes peurs dans la relation, mon exigence de perfection, ma croyance que je suis meilleur ou moins bon que les autres.
- Apprendre à reconnaître mes failles, mes vulnérabilités.
- Apprendre à protéger si et seulement si l’autre est en danger, pour permettre le développement de l’autonomie.
- Travailler sur mes déceptions dans les relations professionnelles anciennes, pour éviter de ramener dans les relations nouvelles des « effets de contexte » qui généreront de l’inquiétude ou de la colère.
- Apprendre à dire à une personne que je me fie à elle (mise en avant de ma vulnérabilité). Ce processus permet à notre interlocuteur de se motiver face à mes attentes, ce qui permet de développer une confiance partagée.
- Apprendre à développer une attitude de compréhension des erreurs, plutôt que de sanction ou de reprise en main du projet.
- Développer mes compétences, ma connaissance de mes modes de fonctionnement, de mes limites.
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[i] Confier vient du latin confidere : cum « avec » et fidere « (se) fier »
[ii] Karsenty L. (2016) La confiance au travail. In : G. Valléry, M.E. Bobillier Chaumon, E. Brangier & M. Dubois (dir.). Psychologie du travail et des organisations : 110 notions clés. Paris : Dunod.
[iii] Richard Erskine, http://www.integrativetherapy.com/fr/articles.php?id=11
[iv] Marzano Michela, « Qu’est-ce que la confiance ?. », Études 1/2010 (Tome 412) , p. 53-63 URL : www.cairn.info/revue-etudes-2010-1-page-53.htm.
[v]http://blog.kronos.fr/la-confiancesinon-rien/
[vi] Confiance et Défiance dans les Organisations, par Bernard Ramanantsoa et Roland Reitter, editions Economica, 2012
[vii] Pourquoi la coopération ne fonctionne pas toujours : Confiance, motivation et sciences cognitives, Benoît Dubreuil,
[viii] Daniel Chernet : Jeux de pouvoir
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